リーダー社員対談

各部署でチームリーダーを担うメンバーから、仕事への思いやリーダーとしての心構え、そして3名が描く未来について語ってもらいました。

野村髙橋井上

QUESTION

01仕事に対する想い
02チームリーダーとして
03湖池屋の風土
04未来へ描くビジョン

MEMBER2023年6月時点

髙橋 Takahashi

広域営業部
次長

2015年入社、大阪支店に配属。
2017年、マーケティング部に異動。2018年広域量販営業部（現広域営業部）に異動。現在、全国チェーンを担当する部署のマネジメントを担う。また、コンサルティング営業を社内に推進し、営業戦略確立と組織改革に従事している。
野村 Nomura

マーケティング部
次長

2015年入社、人事部に配属。
2017年、マーケティング部に異動。現在、「ピュアポテト」や「濃いじゃが」などのブランドチームのマネジメントを担当。その他、新規軸商品の企画チームにも携わっている。
井上 Inoue

R＆Dセンター
プロダクト開発部

2016年入社、関東工場に配属。
2018年、商品開発部（現 R＆Dセンタープロダクト開発部）に異動。現在、「スコーン」や「乳酸菌LS1」、EC限定商品等の開発チームのリーダーを務める。その他、新規軸商品の開発にも携わっている。

QUESTION01

仕事に対する想い

皆さんはどんな想いを持ちながら、
仕事に取り組まれていますか？

高橋

野村

井上

高橋: 僕たちで会社や世の中への影響力を加速させて、現状を変えていきたいっていうのが、このメンバーの共通の思いだよね。
これまで、各部門にいる人たちが「現状を変えたい」という強い思いを持って取り組んできた結果、湖池屋という会社に対する、マーケットや消費者からのイメージが如実に変わってきた。その変化を今まさに体感しているし、それをもっと自分たちで加速させていきたいね。

QUESTION02

チームリーダーとして

チームを牽引する中で、
大事にしていることを教えてください。

高橋: 「自分自身が一番本気であること」というのは常に自分に課しているかな。
今の湖池屋では上司部下の年齢逆転が生じることがあったり、議論する相手が自分以外全員年上という環境が生まれたりする。
だから自分としては、年齢とかのしがらみ関係なく対等に議論をできるように、誰よりも本気で考え抜いているという自負と、自分が誰よりも本気で現状を変えようとする熱意を持っていることが必要だと思っています。僕は部を率いるリーダーとしての責任の重さをすごく感じていて、だからこそ仕事への本気度というところでは、誰にも負けない自信がありますね。
でもマネージャーである以上は、自分だけが成功すれば良いというわけではなくて、チーム全体がどうすれば結果を出せるのか、どうすれば部下や後輩たちが育ち、成功できる環境を作れるのかということを常に考え続けないといけないと強く思います。

井上: 私はまだチームリーダーになってから一年程ですが、最初は商品の開発から発売までのスケジューリングに精一杯で、とにかく自分がやるしかないという状態でした。後輩の指導においても、メンバーが間違えないように全部自分が先回りして、失敗をしないようにするというのが一番に来てしまっていて。
でも今ではある程度スケジュール感が掴めてきたので、新規案件だとしても余裕を持って取り組めるようになりました。後輩に対しても、「ここまでだったら間違えてもいい」という線引きをしながら、ある程度は任せることが大事だと思えるようになりましたね。あえて細かな指示はせずに自由にやってもらい、多少間違えても大丈夫だという雰囲気やチーム体制を作るようにしています。

野村高橋井上

野村: チームを強い組織にしていくために私が一番大事にしているのは、「メンバー同士がゴールや目標に対する共通理解を持つこと」です。
私は一人ひとりが自走している自立した組織が理想だと思っています。チームの皆が自分で考えて自分で動いて、その結果それぞれの視点から出てくるアイデアやアプローチの仕方を持ち寄ることで、ディスカッションの質や最終的な完成度が上がっていく。
でもそれは皆が目指すべきゴールをしっかりと共有できているからできることで、目指す先が定まっていないとメンバーが自走できなくなったり、チームの方向性がぶれて収集がつかなくなったりする。だからここだけは絶対にぶらさないという軸を定めて、チーム全員の共通理解としてメンバーに落とし込むということが、リーダーとして大切なことだと感じています。

QUESTION03

湖池屋の風土

湖池屋にはどんな組織風土があると感じていますか？

高橋: 僕らが入社してからの10年弱で風土はより良い方に変わってきているような気がするよね。
昔はもっと負け気質で、チャレンジャーだと言いつつもトップメーカーに対して少し逃げたニッチ戦略に行くみたいな。だけどここ数年は本当のチャレンジャーとして業界を変えていこうという思考が社員全体に芽生えてきた。だから今は、嘘偽りのないチャレンジャー戦略が取れていると思います。
野村: うん、今は堂々とした信念があるチャレンジャーになれた。
井上: 商品開発においても、これまでは商品数を武器に既存商品の味替え商品を開発している、そんな印象でした。でも今は現状に甘んじない、皆が本気でこだわりを持って商品を開発する姿勢に変わりました。それに、「この商品に思いを懸けて作るんだ！」という意思を、一つひとつの商品からすごく感じられるようになったというのも大きな変化だと思います。

高橋: 僕は営業をしていて色んな会社の人と接することがあるからより思うけど、湖池屋の社員はやっぱり熱いね。熱い会社だと思う。湖池屋の社員は、「なんとしてでも自社の商品をお店に置いてもらおう」とか、「なんとかして皆でヒット商品に持っていこう」とか、そういった熱量が他社と比較してすごくあると思う。

野村高橋井上

野村: あと若手の活躍はやっぱり一つの特徴だと思います。
企業のイメージ戦略として若手を活用しているとかじゃなくて、ベテランも若手も関係なく、皆で一丸となって会社を変えていこうとしている雰囲気がある。社内では個々の主体性や自発性がより重視されているし、若手は特にそういった点を求められていると思います。
井上: だから自分がやりたいことに前のめりな人ほど、湖池屋を楽しめるかもしれないですね。
野村: 湖池屋には、「やったほうが良い！」と思ったことに何でも挑戦できる環境があると思います。
たまに、「私たちの部署の仕事はここまで」とか、「ここからは管轄外」みたいな話を社外で聞くことがあるんです。でも湖池屋ではやりたいと思ったことには何でもチャレンジできるし、部門を超えて色んな人と関わりを持って推し進めていくことができる。だから可能性は無限に広がってると思います。
その分大変なんですが（笑）

QUESTION04

未来へ描くビジョン

将来に向けて、どのようなビジョンを描いていますか？

高橋: 自分たちの会社を自分たちの意思決定のもとで、本当に自慢できる会社にしていきたいよね。
野村: 今は「スナック」の湖池屋だけど、それをこの世代含め自分たちの成果で「食」のメーカーにしたい、今の域を超えてもっと大きな価値を提供できるような会社にしたいっていう思いがありますね。
そのためには、スナックをお菓子やおやつとしてだけではなく、「スナック＝軽食」と広義に捉えて、スナックが時には朝食や夜ご飯に置き換わるとか、そんな風に人々の生活の中の選択肢としての提案を広げていきたいです。

井上: 時代に先駆けていろんなことをやってきた湖池屋だからこそ、今後はスナックというカテゴリーの定義を変えるぐらいのことがしたいですよね。そして今よりももっと多くの人に商品を手にとってもらえるような企業になりたいです。
高橋: 湖池屋は「人と社会の課題解決」を目指しているけど、その通り、やるからには誰かの課題を解決したり、世の中にインパクトを与えること、誰かの生活やライフスタイルを変えること、それぐらいの革新的なことを成し遂げたいと思っています。
食品メーカーとしてもっと大きなところを目指していきたいし、世の中を変えていけるような会社でありたいね。

野村高橋井上